перейти к полному списку дипломных проектов
Ссылка на скачивания файла в формате .doc находится в конце странички
Система координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів.
Другий етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу містить у собі розробку системи координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів. Метою даного етапу є формування системи підконтрольних показників, здатних щонайкраще реагувати на будь-які зміни в діяльності підприємства, його структурних підрозділів (центрів відповідальності). Кожен показник системи може бути використаний з метою аналізу, він повинний легко коректуватися і піддаватися керуванню, забезпечуючи тим самим гнучкість і маневреність усієї системи в досягненні кінцевих результатів роботи промислового підприємства.
При формуванні контрольних, показників необхідно врахувати той факт, що більш істотний контроль і вплив на визначені показники можуть зробити менеджери центрів відповідальності. У зв'язку з ним є дуже доцільним розкладання кінцевого показника на складові його елементи, що будуть підконтрольними стосовно менеджерів нижчих рівнів. Таким чином, у підконтрольних показників будуть включені усі компоненти кінцевого показника, і навіть незначні зміни яких будуть видні і зрозумілі керівництву, а значить будуть легко керовані. Відповідно до цього визначимо показник, що повинний бути покладений в основу формування переліку підконтрольних величин.
Прибуток, отриманий у результаті фінансово-господарської діяльності підприємства, може бути оцінений по-різному. З одного боку, це джерело процвітання підприємства і покриття всіх його боргів, з іншого боку - це джерело збільшення власних засобів (капіталу), оскільки співвідношення прибутку довикористовуваного в поточній діяльності засобів показує, наскільки успішно були використані у виробництві отримані підприємством засоби. Виходячи з цих міркувань, як кінцевий показник діяльності як усього підприємства, так і його структурних підрозділів рекомендується брати не прибуток, а рентабельність засобів, вкладених у поточну діяльність. Показник рентабельності відбиває співвідношення результатів і факторів, що впливають на них, і дозволяє оцінити результати діяльності підприємства. Скористаємося наступною формулою:
де РК - рентабельність використовуваного капіталу;
П - прибуток;
ОФ - основні фонди;
ОЗ - оборотні засоби;
В - виторг;
РП - рентабельність продажів;
ОА - оборотність активів.
З формули видно, що рентабельність капіталу може змінюватися під впливом рентабельності продажів і оборотності активів. Виходячи з цього, представляється можливим сформувати два основних напрямки впливу на кінцевий результат. Це керування прибутком на одиницю реалізації і керування оборотністю активів.
Отже, сформуємо перелік підконтрольних показників, що визначають рентабельність продажів чи прибуток на одиницю реалізації. Цей показник складається з наступних величин: чистого виторгу від реалізації і прибутку, отриманого в результаті господарської діяльності за даний період. Прибуток при цьому визначається на базі маржинального доходу - величини, одержуваної після відрахування перемінних витрат з виторгу від реалізації.
Собівартість продукції визначається на базі тільки перемінних витрат. Вищевикладене дозволяє виділити визначальні підконтрольні показники. До них відносяться: чистий виторг від реалізації, постійні і перемінні витрати.
Ґрунтуючись на матеріалах дослідження ряду промислових підприємств регіону, основними факторами, що несуть за собою зміну виторгу від реалізації, можуть бути обсяг продажів, порушення виробничої програми, простої виробничих потужностей, а також ряд інших факторів. Для вивчення мотивації виникнення змін сукупних витрат підприємства відзначимо, що в їхній склад входить сума постійних і перемінних витрат. Визначення структури даного складу дозволяє позначити найбільш істотні статті витрат, на які менеджери структурних підрозділів (центрів відповідальності) можуть безпосередньо впливати (табл. 3.2.)
Таблиця 3.2.
скачать бесплатно Теоретичні основи контролінгу
Содержание дипломной работы
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ КОНТРОЛІНГУ
надає інформацію для керування трудовими і фінансовими ресурсами;
Порівняльна характеристика оперативного і стратегічного контролінгу
контроль відповідності витрат встановленим нормам (планам).
Рис.1.3. Класифікація центрів відповідальності
1.2 Контролінг у системі керування підприємством
1.3 Оперативний контролінг у керуванні мікроекономікою
Проблеми організації оперативного контролінгу.
Формалізація факторів
Рис. 1.7. Взаємозв'язок системи контролінгу з методами "директ-кост " і "стандарт-кост "
2.1 Організаційна структура підприємства
Рис. 2.1.. Послідовність дій при проектуванні будь-якої організаційної структури
Рис. 2.2. . Фрагмент організаційної структури служби контролінгу в Німеччині
2.2 Інформаційне забезпечення оперативного контролінгу
2.3 Управлінський облік в інформаційному забезпеченні контролінгу
3.1 Основний інструментарій функціонування оперативного контролінгу
1. Облік особливостей і можливостей кожного структурного підрозділу при формуванні бюджетів.
3.2 Методичні процедури впровадження оперативного контролінгу в керування підприємством
Система координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів.
Структура витрат у загальних витратах підприємства (умовний приклад)
Визначення відхилень підконтрольних показників фактичних від планових.
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ньон. 2004. – 16-22 июля (№ 27).
